Priorización de proyectos de mejora en el sector servicios según los costes asociados

La necesidad de un proyecto de mejora Six Sigma en la industria de servicios se establece por la cantidad de errores de los procesos. Pero la decisión de cuál de los procesos es prioritario depende de los costes asociados a cada uno de los errores, anteponiéndose este criterio a la cantidad de errores localizados. En cualquier caso, siempre hay que procurar que la optimización de los servicios prestados produzca el mejor efecto económico posible en la empresa.

La diferencia entre el sector industrial y el de servicios, desde la perspectiva de la implantación de mejoras, es que en el segundo no existe el producto mal fabricado. En este, si algo no sale bien, se tendrá que llevar a cabo un reproceso para rectificar aquello que salió mal.

Por ejemplo, si una instalación no se hizo bien y mi cliente no está satisfecho, tendré que enviar gente para arreglarlo, y esto es un coste. Si no emito bien una factura y la tengo que volver a hacer, esto es un coste de no calidad. Alguien tendrá que rectificar la factura y enviarla. Es tiempo que esta persona habría podido dedicar a otra cosa más productiva en lugar de hacer dos veces la misma cosa.

También puede haber material implicado: si para mi instalación necesito materiales o productos y no me sale bien, tal vez tenga que usar más de estos productos o materiales para poder arreglarla.

Tomemos el ejemplo de una empresa de servicio que tiene que realizar instalaciones en cliente. En uno de los departamentos administrativos de esta empresa se realizan 5 tipos de tareas distintas:

• Preparación de la instalación con el cliente,
• Gestión de las incidencias de instalación,
• Cierre de la instalación,
• Facturación al cliente,
• Coordinación de los equipos de instalación.

Podemos analizar los niveles de incidencia para cada actividad:

Este diagrama nos dice que la actividad más ejecutada es la coordinación del equipo de instaladores.

Aquí vemos que la tarea que genera más errores es facturación.

Y, además, también son los errores de facturación los que consumen más tiempo en el servicio.

Aquí llegamos a una encrucijada en el proyecto. Si el sponsor del proyecto es el responsable del departamento y su objetivo es liberar tiempo de su gente para que se dediquen a tareas de alto valor añadido, queda claro que tiene que empezar arreglando los problemas de facturación.

Pero si el sponsor del proyecto es el director general, le interesa ir más allá:

Este diagrama de Pareto compara los costes de no calidad de cada tipo de tarea entre ellos.

En él, la facturación es la tercera fuente de costes de no calidad. Las incidencias en instalación y los problemas de coordinación cuestan más.

De hecho, representan el 84% del total, cumpliendo con la regla del 80-20 de Pareto.

Esto se debe a que los problemas de facturación son incidencias que el propio personal del departamento puede solventar, con un impacto económico por error relativamente bajo.

Las incidencias en instalación o los problemas de coordinación del equipo de instalación implican tiempo de gente del departamento y tiempo de los instaladores, con su material, vehículos, etcétera, disparando los costes.

El cambio de perspectiva de un departamento a una visión más transversal y multidepartamental cambia totalmente el enfoque del proyecto y la forma de analizar los datos.

Todo lo presentado anteriormente también puede aplicarse a empresas de servicios que no impliquen una fase de instalación: un banco, una aseguradora, un laboratorio de análisis, un taller mecánico o, por ejemplo, una inmobiliaria. La clave es saber que, si tengo que hacer las cosas 2 veces o más porque no las hice bien a la primera, estoy teniendo costes de no calidad. Priorizando estos costes de no calidad, veré cuál de mis actividades tiene más y podré poner en marcha un proyecto para reducirlos.

Factores externos que influyen en la elección del proyecto

Siempre serán los costes de no calidad los que guiarán la elección de los proyectos de mejora. Cuanto más altos sean los costes de no calidad, mayor ahorro potencial con la optimización.

Obviamente hay otros factores que pueden influir en la selección de un proyecto:

• La estrategia de la empresa: se puede priorizar la mejora de un producto o de una actividad que hoy no es de primera fila, pero que se quiere potenciar en el futuro.
• La seguridad de las personas: a veces se prefiere realizar proyectos que aumentarán la seguridad de las personas, aunque no contribuyan a reducir costes de no calidad.
• Las regulaciones oficiales: un cambio en la regulación de un sector puede obligar a realizar con urgencia proyectos de mejora de los procesos.

Existen más motivos para no seleccionar un proyecto por los costes de no calidad generados, pero, sea cuál sea la decisión tomada, siempre habrá que documentar con mucha precisión el porqué de la decisión tomada.

También es importante destacar que el uso de gráficos permite ayudar mucho al entendimiento de lo que se quiere demostrar. Una imagen vale para mil palabras.