Optimizar el proceso de compras con Lean o Six Sigma para reducir costes

La gestión de las compras es un tema sensible para las empresas. Independientemente del sector económico o del tipo de compra que se realice —material o servicio—, lo que todas las empresas quieren es que se ajuste a las necesidades.

Parece de Perogrullo, pero es un punto de los más importantes: queremos que nuestro proveedor nos dé lo que necesitamos. Hay que recalcar que no hablamos de lo que queremos, si no de lo que necesitamos.

Si no optimizamos el proceso, estaremos perdiendo dinero. Y podemos mejorarlo analizando cómo fluye la información entre la necesidad y la adquisición, revisando los inventarios, estudiando los tiempos e investigando los errores. Para ello contamos con Lean y Six Sigma.

Lo que llega a la empresa es lo que necesitamos

Cuando se genera una necesidad en la empresa, pongamos como ejemplo la reposición de materiales para la fabricación de un producto, se tiene que hacer el pedido al proveedor.

Por lo general, las compras las hace un comprador, una persona que, entre otras actividades, se dedica a negociar contratos, tarifas y plazos de entrega con los proveedores. No está en el día a día de la fabricación. Puede que solo tenga unos conocimientos técnicos básicos, adquiridos por la experiencia y no por su formación.

¿Cuál es el proceso que se sigue para que se haga el pedido? ¿Cómo obtiene la información?

Este proceso suele ser muy complejo: implica el departamento de producción, el de planificación, el de ventas y, obviamente, el de compras. Pero, también, el departamento de I+D, que no interviene directamente, excepto cuando hay un rediseño o un cambio de versión.

Existe todo un proceso, que transforma la necesidad de reponer un material en el almacén en una compra a un proveedor.

El proceso en el microscopio

La mejora continua nos explica que todo proceso puede ser mejorado, siempre.

En este proceso, ¿hay alguna barrera al flujo (3.^er principio de Lean)?

La información fluye con facilidad entre todos los departamentos involucrados o alguien tiene que ir a “pescar” la información.

¿Cómo sabe planificación que I+D está haciendo un rediseño?

¿Para cuándo estará listo este rediseño? ¿Cuándo estará industrializado? ¿Cuándo entrará ya en producción?

Podríamos seguir hablando sobre cómo llegaría la información sobre los cambios a los clientes internos y a los proveedores.

Después está el tema de las previsiones de ventas, de cómo llega esta información. De las salidas reales del almacén de productos acabados…

Ya solo hablando de favorecer el flujo de información tenemos unos cuantos posibles proyectos de mejora.

Más allá del flujo desde la perspectiva de captar la información y distribuirla, están también las barreras al flujo.

¿Alguien ha de dar el visto bueno en el proceso para pasar al paso siguiente?

En procesos transversales, a veces, vemos aparecer etapas de validación: ¿el responsable de un departamento quiere que la información que sale de su negociado sea veraz y pide que todo sea aprobado por él o por alguna persona de su departamento?

¿Cuánto tiempo se quedan bloqueadas las peticiones en esta etapa?

¿Hay acumulación de peticiones?

Esto sería inventario, una muda de Lean.

También están los reprocesos, que limitan el flujo.

Si, en el análisis del proceso, descubrimos algún bucle del tipo “Cuando se da esta situación, hay que modificar tal otra información y volver a actualizar las previsiones”, es que hay un reproceso.

Son otro tipo de barreras al flujo. Pueden ser debidas a información que no llega a tiempo, que no llega completa o que se obtiene de otra fuente, pero cuyo impacto consiste en recalcular o reprocesar las necesidades.

Solo repasando un proceso genérico, y solo mirando el flujo, vemos que puede haber muchos puntos de mejora. Aplicar la mejora continua permitiría obtener mejoras importantes.

Escrutando los datos del ‘stock’

Otro enfoque para este mismo proceso puede ser usando Six Sigma, enfocándonos más a los datos.

Aquí podemos tratar temas como el inventario, desde tener claro cuantos productos acabados tenemos, hasta cuanto material o piezas para producción tengo en mis almacenes.

Todos tenemos claro cuales son los inconvenientes de tener stock, sea de productos acabados, de semi elaborados o de materias primas. Lo que más preocupa es el espacio. ¡Cuántas veces oímos “No tenemos espacio”!

El espacio se ve; la gente lo sufre porque no sabe dónde poner las cosas. Es algo tangible.

El segundo, menos evidente para la mayoría, es el coste. Todo lo que tengo en mis almacenes, sea lo que sea, lo he comprado, lo he pagado. Cuando más tiempo se quede en estos almacenes, más tardaré en recuperar la inversión.

Pero hay más aspectos, como la obsolescencia. La presencia de productos o materiales obsoletos en el almacén es dinero perdido. Y, a nivel financiero, tendremos que apuntar estas perdidas en la cuenta de resultados.

La pregunta es ¿por qué se generan lo obsoleto?

Si son de productos acabados, es porque los he fabricado, pero no los he vendido. Si son de materias primas o materiales para la fabricación, es porque los he comprado y no los he usado.

Y, así, descubrimos otro problema de nuestros procesos de compra: han llegado y se han ejecutado peticiones de adquisición de materiales que no necesitábamos.

Ojo, no estamos diciendo que se compraron materiales inútiles, pero sí se compraron cantidades que no eran necesarias. Se compraron 1.000 tornillos, se usaron 300 y, porque el producto se discontinuó o porque se rediseñó, no se usaron los 700 restantes. Se convirtieron en obsoletos.

El análisis del inventario permite identificar problemas en nuestro proceso de compra y poder resolverlos.

Pero, también se pueden analizar los tiempos: ¿Cuánto tiempo tardamos en preparar las peticiones de compra?

¿Cuántos recursos necesitamos para hacerlo?

O se pueden analizar las incidencias: ¿cuántos errores de entrega de materiales se pueden atribuir a nuestro proceso?

La mejora continua al rescate

Un proceso complejo, mucha gente involucrada y mucho movimiento financiero, es una coctelera perfecta para tener costes de no calidad muy elevados.

Por suerte, hay métodos que nos permiten reducir estos costes de no calidad. Más arriba hemos hablado de Lean y de Six Sigma, pero simplemente aplicando la filosofía kaizen ya empezaríamos a ver mejoras.

El kaizen es preguntarse cada día qué he hecho hoy para mejorar. Solo haciendo esto, empezaríamos a ver mejoras en nuestros procesos.

Si quieres saber más sobre cómo aplicar estas metodologías para reducir tus costes de no calidad, te podemos ayudar.

Fotografía: Per Lööv