Mide dos veces, corta una: un plan para una implantación meditada de Six Sigma
Mide dos veces, corta una: un plan para una implantación meditada de Six Sigma
Esto es lo que me decía mi padre: mide dos veces, corta una. Todos, en algún momento, nos hemos dejado llevar por el entusiasmo y hemos cortado la madera sin medir dos veces, y nos hemos arrepentido.
Implantar Six Sigma no es tarea fácil y, con aún más razones, hay que pararse a pensar antes de actuar.
En primer lugar, hay que superar la resistencia al cambio.
La resistencia al cambio
Nuestra resistencia al cambio es lo que nos ha protegido desde el alba de la humanidad y, como en cualquier cambio, hay que lidiar con ello.
Hacer que una persona acepte un cambio no es tarea fácil. Lograr que un grupo de personas lo acepten es exponencialmente más complicado: una persona dispuesta a cambiar que tiene una charla con otra que es reacia cambiará fácilmente de parecer.
Nuestro cerebro está diseñado para detectar peligros potenciales muy eficazmente; es lo que nos protege.
Nos es muy fácil detectar lo que, dentro de un cambio, nos podría dañar y eso es algo que solemos compartir muy fácilmente con los demás.
La solución: comunicación.
La comunicación no es informar. A muy grandes rasgos, informar es dar información sin esperar respuesta. Comunicar es dar información y obtener una respuesta.
Por ejemplo:
- Informar: A partir de ahora será así.
- Comunicar: A partir de ahora, quiero que sea así. ¿Cómo lo ves?
La ventaja de la comunicación es que las personas pueden opinar, pueden expresar sus dudas, sus criticas o simplemente aportar ideas nuevas.
Y esto ayuda a reducir la resistencia al cambio. Veremos más adelante cómo comunicar la idea de la implantación.
Pero antes, hay otro punto a tratar: ¿Para qué?
Aquí os dejo un pequeño gráfico que sintetiza las ideas principales de la implantación.
Para qué queremos hacer la implantación
Si lo planteamos de manera superficial, tipo Queremos implantar el Six Sigma en nuestra empresa para mejorar nuestros procesos con una metodología eficiente. Esto no aportará nada a nadie.
A lo largo de toda la cadena jerárquica bajo el emisor de este mensaje, cada uno interpretará el mensaje a su manera.
Los primeros niveles, los de dirección, pensarán: “Es otra idea del jefe y habrá que dedicarle tiempo hasta que se le pase. Eso sí, habrá que estar totalmente alineado”.
El nivel siguiente, será más reacio a la idea: “Mi gente tiene que hacer su trabajo y ahora me vienen con esto. Primero el día a día y, después, ya veremos”.
El que se tendrá que formar, lo interpretará más como: “Lo podré añadir a mi currículo, porque ya sé cómo van las cosas”. Y si se comunica con el resto de la plantilla, ya será más bien un “No tengo no idea de lo que están hablando, pero me huele que vamos a recibir nosotros”.
Obviamente, todo lo anterior es solo una caricatura y no siempre es así, pero, como todas las caricaturas, siempre hay una parte de verdad.
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Te acompañamos en todo el proceso
Si queremos que nuestro mensaje llegue a todos, hemos de hacerlo de manera diferente. Y lo primero que hay que hacer es tener claro por qué queremos hacerlo.
Es como una negociación. Cada parte viene diciendo lo que quiere, pero los buenos negociadores siempre intentan entender qué hay detrás de lo que dice el otro. ¿Cuál es su agenda oculta, sus intereses reales, lo que realmente le motiva a negociar?
La agenda oculta
Es importante hacerse a uno mismo la pregunta: ¿Cuál es mi motivación real para implantar el Six Sigma?
Hay que ir a la causa raíz, la que realmente hace que quiera implantar esta metodología. Puede ser cualquier cosa y por eso hay que ser perseverante.
Se pueden usar las 5W para averiguarlo. La pregunta inicial sería: ¿Por qué quiero implantar el Six Sigma?
Cuando se responde a esta pregunta con, por ejemplo, “porque nuestros procesos no son eficientes”, se vuelve a preguntar: “¿Por qué no son eficiente nuestros procesos?” en el sentido de “¿Qué nos hace pensar que nuestros procesos no son eficientes?”
Así, continuamente, hasta que llegamos a la causa raíz real de nuestra idea.
Si uno llega a la conclusión de que lo quiere hacer porque es la vía, entonces hay que seguir con los porqués. La respuesta final tiene que justificar de manera inequívoca la decisión de implantar el Six Sigma.
Pero sigue habiendo otra pregunta. Hay muchas metodologías, ¿por qué Six Sigma y no otra?
Si ya tenemos la respuesta en las preguntas anteriores, entonces podemos seguir adelante. Si no es el caso, hay que parase a pensar. Si no, continuamos.
El siguiente paso es de pura lógica: sé por qué lo quiero hacer, solo falta el cómo hacerlo.
Cómo hacerlo
Existe mil maneras de hacer las cosas. Desde las que menos funcionan hasta las que mejor podrían funcionar.
Lanzarse y decir “vamos a formar a la gente en Six Sigma” suele ser una de las que menos funciona. Hay que tener un plan. Para ello, podemos usar el método del 5W + 2H. Ojo no son los 5 porqués.
Los 5W+2H es una serie de preguntas que hay que contestar:
- What? (¿Qué?). ¿Qué queremos hacer?: formar a la gente, hacer proyectos, mejorar algunos procesos en concreto, etcétera.
- Where? (¿Dónde?). ¿Queremos hacerlo en toda la planta a la vez o hacemos un prototipo antes en una sola área, en un solo proceso?
- Who? (¿Quién?). ¿Quién llevará la iniciativa? ¿Quién impulsará esta metodología dentro de la organización?
- When? (¿Cuándo?). ¿Qué plazos tenemos? ¿3 meses, 6 meses, 1 año o es a 3 años vista?
- Why? (¿Por qué?). Esta respuesta ya la tenemos; es el paso anterior.
- How? (¿Cómo?). ¿Formando nuestro personal?, ¿contratando una empresa externa?, ¿fichando a alguien que sepa?
- How many? (¿Cuánto?). Qué presupuesto tenemos, si lo tenemos. Cuántas personas queremos formar o tener implicadas en la implantación.
Una vez más, se trata de pararnos a pensar.
Contestando estas preguntas, tendremos más información y podremos empezar a discernir un plan. Cómo siempre, cada respuesta debe ser justificada.
Si hemos decidido formar a nuestra gente, hemos de saber por qué lo hemos decidido así. Hemos de poder justificar esta decisión antes los demás.
Una vez tenemos un plan claro, viene la etapa la más dura de todas: la comunicación.
Trabajar la aceptación
La comunicación es la etapa más difícil de una implantación. Es cuando se activará la resistencia al cambio. También es la herramienta que permite trabajar la aceptación.
Todos sabemos que para que ocurra un cambio cultural, la imposición no es la vía la más acertada. Puede funcionar y, en algunos casos, es la única forma de hacerlo, pero es más eficiente ganarse a la gente.
Hay que ser líder en lugar de jefe. Es importante que la gente entienda por qué es necesario hacer este cambio.
El primer paso es convencer a los primeros niveles de la dirección.
Un gerente puede trabajar directamente con sus colaboradores directos. Pero si la idea no surge de la gerencia, habrá que convencer a la dirección para que apoye la iniciativa y la haga suya. Para ello, podemos seguir las pautas siguientes, incluso para trabajar con el primer nivel de dirección.
En primer lugar, hay que exponer el resultado de la primera etapa de nuestro trabajo: por qué lo necesitamos. Lo ideal es explicar que hay un problema con esto o lo otro, demostrándolo, siempre que sea posible, con datos, con algunos gráficos, para que quede claro para todos.
Después, hay que hacer que los participantes saquen sus propias conclusiones: “hemos de cambiar algo”.
A partir de este punto, podemos exponer la idea de implantar el Six Sigma y, una vez más, escuchar lo que tienen que decir los demás al respecto, negociando la solución.
Una vez llegamos a un acuerdo de principios, entramos en el detalle de la implantación en sí.
Todo el trabajo preparatorio nos permite tener las ideas claras, pero escuchar a los demás nos permite mejorar nuestro plan original aprovechando los diferentes puntos de vista.
No hay que olvidar que, para un martillo, todo son clavos. Cuando trabajamos solos, siempre usamos nuestra mente, nuestro punto de vista, nuestro enfoque. Cuando escuchamos lo que los demás han de decir, se nos amplían las perspectivas, llevándonos a soluciones mejores y más creativas.
Uno más uno ya no es dos; es más.
Con toda la retroalimentación obtenida, se crea un plan de implantación negociado con todos los implicados, facilitando su ejecución: el plan es ya de todos.
Una vez tenemos el plan, hay que comunicarlo a toda la organización.
Para ello, hay que replicar lo hecho anteriormente: cada responsable de departamento tiene que explicar cuál es el problema, cuál es la solución que se ha elegido y por qué se ha elegido. También hay que estar abierto a escuchar lo que la gente dirá al respecto.
Hay que establecer un canal de comunicación entre la dirección y cada persona de la empresa, descendiendo por la jerarquía, para que las ideas, comentarios y preocupaciones puedan subir hasta arriba. De ahí se podrá pensar en cómo encajan estos mensajes con el plan o si hay que modificar el plan para tomar las aportaciones en cuenta.
Y, obviamente, habrá que hacer bajar la información hasta la persona que emitió el mensaje para darle una respuesta.
Un cosa importante es no olvidar adaptar el mensaje a cada nivel jerárquico. No se explican las cosas de la misma manera a los futuros Green Belts que a los operarios.
Lo importante es que el mensaje cuaje en cada uno. No lo hacemos porque sí, lo hacemos por unas razones que la gente debe entender.
Después de todo esto, solo quedará la ejecución.
La ejecución
Esto es solo el inicio del viaje. Lo hemos preparado todo, tenemos los planos, los itinerarios, las reservas y salimos.
Este símil es muy interesante ya que, para un viaje, siempre sabemos si nos estamos acercando al sitio al que queremos llegar o no.
En coche, tenemos el GPS o las señales en la carretera que nos indican los kilómetros que quedan hasta el destino. Vemos nuestra progresión y esto nos da seguridad. Sin esta información, nos podríamos preocupar.
La gran pregunta es por qué cuando vamos por la carretera nos tranquiliza saber que nos acercamos al destino y cuando queremos hacer una megaimplantación en nuestra empresa no buscamos cómo saber si nos acercamos al destino o no.
Hay que poner KPI en la implantación. Tanto sobre el avance global como sobre temas más específicos.
Por ejemplo, supongamos que el plan es formar 30 Green Belts y 3 Black Belts en un año, de 5 departamentos diferentes, y que cada uno haga un proyecto que se tiene que acabar en el segundo año, con un presupuesto total de 50.000 €. Los KPI podrían ser:
- Personas formadas globalmente respecto al objetivo.
- Personas formadas por departamento vs. el objetivo del departamento.
- Proyectos empezados y acabados, globalmente y por departamento.
- Ahorros realizados en cada proyecto.
- Seguimiento del presupuesto de formación y de ejecución de los proyectos.
Obviamente, cada departamento ha de tener sus objetivos pactados en función de su casuística.
Por ejemplo, la persona que gestione la implantación deberá reportar el avance mensualmente global y de cada departamento a la dirección: esto suele fomentar una competitividad sana entre departamentos. Es importante que sea el responsable del departamento quien entregue los datos de avance al coordinador. Esto permite asegurar que la información ha fluido por todo el departamento.
El objetivo es detectar si un departamento no está siguiendo el plan y ponerle remedio.
Esto es solo una visión global sobre cómo se podría implantar el Six Sigma en una empresa, pero si te interesa hacerlo con cualquier otro sistema de mejora continua te podemos ayudar.
Fotografía de William Warby
