Lean Office, los 7 desperdicios (muda) en la oficina (y II)

A los 7 muda (desperdicios) originales —descritos en la primera parte—, se añade un octavo despilfarro relacionado con el mal uso de las competencias. Este muda se refiere al uso inadecuado de todo el potencial humano del cual dispone la empresa.

Como premisa a la explicación de este desperdicio partimos de que el trabajo en las oficinas es mucho menos estandarizado que en las fábricas y ofrece más libertad a los empleados para organizarse según sus propios criterios.

El trabajo de oficina suele basarse en acontecimientos/eventos que disparan la realización de una tarea o de un proceso como, por ejemplo, responder a una llamada telefónica, gestionar un pedido, registrar una reclamación de cliente, etcétera. La operativa de estas tareas se describe, de manera general, en procedimientos y directrices, y el personal se organiza para poder llevarlas a cabo.

Nos damos cuenta de que, por un lado, el exceso de libertad para organizar su trabajo y sus tareas multiplica las oportunidades de generar desperdicios, el desarrollo de malos hábitos, el alejamiento de las buenas prácticas y de la organización inicialmente planteada. Por otro lado, más libertad para la realización de tareas no significa una mayor libertad del conjunto ya que hay que conformarse con una rutina establecida y rendir cuentas, con regularidad, a sus superiores sobre el avance de los trabajos.

Estas especificidades de trabajo de oficina sugieren que los tipos de desperdicios en este entorno pueden ser diferentes y más numerosos, comparándolos con la ejecución de los trabajos más estandarizados del entorno de producción.

Podemos categorizar varios desperdicios directamente asociados al mal uso de las competencias en las oficinas como desaprovechamiento de las ideas de mejora, sobrevaloración o desaprovechamiento del talento, esperas, esfuerzos superfluos en tareas inadecuadas, y abuso de la multitarea.

Desaprovechamiento de las ideas de mejora

En la empresa tradicional, se espera que las personas realicen su trabajo, pero no se les invita a reflexionar acerca de su organización y de las mejoras posibles de sus tareas y procesos.

Cada vez que se prescinde de solicitar ideas a las personas que ejecutan el trabajo o que no se promueve su creatividad para la resolución de problemas, se pierden oportunidades de mejora. Y esta actitud representa un desperdicio.

Desperdicios de talentos o su sobrevaloración

Este muda se refiere al hecho de la inadecuación de las personas al puesto y a sus responsabilidades. Para este enfoque, se distinguen dos tipos de mal uso de las competencias:

• Desperdicio de talentos: las personas podrían desarrollar unas actividades con mayores responsabilidades.
• Desperdicio de sobrevaloración: las personas carecen de la habilidad suficiente para desarrollar las actividades y/o responsabilidades que tienen asignadas.

En ambos casos, se llega a una situación estresante, y a veces frustrante, para las personas implicadas que pueden llegar a la inacción y la dejadez.

Esperas

Las personas suelen ser conscientes de sus tareas en su ámbito de trabajo y pueden llegar a optimizarlas en los límites de su puesto, sin considerar las etapas siguientes del proceso. Este hecho suele provocar unas esperas por la falta de sincronización cuando, por ejemplo, unos ficheros se tratan por lote o solo un día a la semana o cuando las prioridades difieren de un departamento a otro. La sobrecarga de trabajo aguas arriba en el proceso se ve marcada por una variabilidad difícil de gestionar.

Las esperas adoptan varias formas. Las más comunes son:

• Esperar de otro departamento informaciones, contratos firmados, solicitudes, etcétera.
• Esperar a los compañeros y las compañeras para iniciar una reunión.
• Esperar la salida de una impresora.

Más esperas por parte del personal provoca menos tiempo de valor añadido por lo que se pierde todavía más del potencial humano.

Hacer bien lo inadecuado

A veces, la falta de alineamiento con los objetivos estratégicos de la empresa provoca la priorización y realización de tareas incorrectas sobre lo que se debe llevar a cabo. Suele ocurrir cuando no se transmitieron los objetivos de la empresa o estos no se han traducido en objetivos locales (de departamento). En este caso, las personas se autoasignan objetivos y la suma de las mejoras introducidas no contribuye a la mejora global de la empresa, e incluso puede no tener ningún impacto relevante para el negocio.

Existe una creencia de que todo el mundo tiene el mismo sentido común para organizar su trabajo de manera lógica y eficiente. La mayoría de las personas piensan que son racionales y capaces de organizarse correctamente, pero nos damos cuenta de que no siempre es así. Además, las personas suelen trabajar sobre lo que prefieren, en lugar de utilizar sus competencias para tareas de mayor valor añadido. Esto provoca que personas calificadas para un trabajo opten por realizar tareas por debajo de su nivel de competencia, con la consecuencia de que el trabajo que deberían realizar se ve asignado a personas menos calificadas que no llegará a realizarlo eficientemente (retrasos, errores, etcétera).

Por último, existe la categoría de personas que ayudan a todos sus compañeros/as a llevar a cabo sus tareas, y pierden, de paso, el tiempo y la oportunidad para realizar las suyas. No suelen ser conscientes de que desperdician su potencial a la vez que no favorecen el desarrollo del potencial de sus compañeros. Se trata de un doble desperdicio que pocos identifican.

Multitarea

Cuando las personas interrumpen una tarea para pasar a otra, piensan que están trabajando en paralelo (tareas simultáneas). Pero, en realidad se trata de una conmutación de tareas. Sea cual sea la rapidez con la cual se pasa de una tarea a otra (la conmutación), es necesario, cada vez, volver a centrarse y concentrarse. El multitasking provoca un alargamiento del tiempo global de realización de las tareas y multiplica las posibilidades de errores.

La microgestión por parte de la Dirección puede ser una causa directa este método de trabajo perjudicial, cuando solicita de manera prioritaria (y a veces autoritaria) unas informaciones o unas tareas sin tener en cuenta las prioridades de las otras labores en curso.

Como conclusión, podemos dar algunas ideas para eliminar los desperdicios de mal uso de las competencias:

• Identificación de las habilidades de las personas.
• Formación adecuada a las necesidades del puesto de trabajo.
• Alineamiento de objetivos
• Sistema de mentor.
• Administrar el conocimiento.
• Fomentar la participación y la comunicación.
• Reconocer los talentos.
• Estudiar los flujos de proceso e información.
• Trabajar en equipo.
• Fomentar el enfoque a la mejora continua.

Esta entrada cierra la serie de dos posts sobre los desperdicios Lean en la gestión de oficinas. puedes ir al primer post aquí: Lean Office, los 7 desperdicios (muda) en la Oficina (I).

Fotografía: Quino Al