La implantación de la mejora continua ‘bottom-up’

En un post anterior, hemos tratado el tema de cómo implantar la mejora continua de manera directa, realizando un análisis de la situación actual para poder tomar decisiones basadas en datos. Sin embargo, no siempre se puede llevar a cabo de esta manera. Las razones son numerosas, pero hoy queremos hablar de una en concreto: la aceptación, o más bien dicho la no aceptación.

A la hora de implantar un cambio, el nivel de aceptación de las personas implicadas en la transformación hará que sea más o menos difícil llevarlo a cabo —véase Cómo detectar el sabotaje en las operaciones de mejora continua—, pudiendo bloquearlo totalmente. Cuando por fin los cambios están en marcha, para que puedan dar su fruto, tienen que madurar. El tiempo es la clave. Cualquier cambio que no se mantiene en el tiempo no dará los resultados esperados. Una vez más, la aceptación es clave para que los cambios permanezcan en el tiempo.

La estructura piramidal de la empresa

Cuando miramos la pirámide de funciones de una empresa, podemos discernir 3 grandes grupos de personas:

• Los directivos: son los menos numerosos, pero son los que toman las decisiones estratégicas
• Los mandos intermedios e ingenieros: son el segundo grupo por tamaño, son responsables del día a día, de los productos o servicios que se dan, etcétera.
• Los operarios y técnicos administrativos: son los más numerosos; son los que hacen el trabajo, los que ejecutan los procesos que queremos mejorar

Todos estos niveles jerárquicos deben ser formados adecuadamente y ser partícipes de la mejora continua.

La dirección de la empresa debe entender los beneficios de la mejora que, a su vez, debe formar parte de su estrategia empresarial.

Los mandos intermedios y los ingenieros son el motor de la mejora: evalúan los cambios, construyen las soluciones, realizan el seguimiento y llevan a cabo un largo etcétera de tareas. Esta perspectiva produce una paradoja. La inversión en formación sobre herramientas de mejora continua se produce en este nivel, que está convencido, y se relega al tercer nivel —los operarios y técnicos administrativos—, mucho más numeroso y que, por razón de volumen, costará más convencerlo de la necesidad y beneficios de la mejora.

El contrasentido es más evidente cuando el peso de la transformación recae en el voluminoso tercer nivel.

Si el 80% —o el 90% o el 60%, dependiendo de la estructura de la empresa— de los empleados están sufriendo la implantación de la mejora continua: ¿Cómo podemos imaginar que tendrá éxito?

Si los cambios deben ser llevados a cabo por los operarios, técnicos y administrativos que ejecutan los procesos, ¿de qué manera han sido formados para asumirlos?

Cuando un operario recibe una hoja en la que tiene que apuntar a qué dedica su tiempo en su puesto de trabajo, sabemos que es para poder analizar el proceso y mejorarlo, pero ¿cómo lo percibe él? Podría pensar que lo estamos vigilando para ver si merece su puesto o no.

Hay que explicar claramente de qué va la mejora continua, para qué sirve, cuáles son sus objetivos y sobre todo cuáles las herramientas que vamos a usar para mejorar.

El conocimiento en la empresa

La recogida de datos tiene que ser percibida como una herramienta de ayuda y no como un instrumento de vigilancia. El propio concepto de variabilidad debe ser explicado de manera clara.

Además, la cuestión del conocimiento es fundamental. Cuanto más alejados estemos del gemba, del sitio dónde se ejecutan los procesos (a pie de máquina), menos conoceremos los detalles de lo que ocurre. Y, bien es sabido, el diablo se esconde en los detalles.

Este conocimiento es primordial para llevar a cabo las mejoras, y son los operarios quienes lo tienen. Hay que hacerles partícipes del estudio de las mejoras, de la manera adecuada y del modo adecuado, pero han de ser parte integral de la mejora continua. Además, se convertirán en fuente de ideas para mejorar o para detectar disfunciones en los procesos.

‘Bottom-up’

El tercer nivel ofrece otro enfoque para comenzar la mejora continua: recogiendo los problemas identificados por aquellos que los viven en la ejecución de los procesos. Escalándolos de abajo hacia arriba (bottom-up).

Hay que poner en marcha sistemas de recogida del conocimiento que tienen los operarios para poder usarlo. Hay que aplicar sistemas de buzón de sugerencias, incentivos a la mejora, grupos de mejora voluntarios y cualquier otra opción que permita recoger la información y utilizarla.

Simultáneamente, hay que poner en marcha un sistema de retroalimentación que permita contestar de forma clara a los operarios que han participado. Los seres humanos son animales sociales, necesitan sentirse parte de un grupo para estar equilibrados y felices. Si alguien aporta ideas y no le decimos claramente que le hemos escuchado, que hemos estudiado sus propuestas y que han sido aceptadas o rechazadas, se sentirá excluido del grupo de mejora y, no solo no volverá a transmitir más sugerencias, sino que pasará a formar parte del grupo de los que no creen a la mejora continua. La aceptación se reducirá todavía más.

Empezar con Lean para operarios

Desde Caletec os proponemos una opción para poner en marcha la mejora continua bottom-up, a nivel de operarios: nuestro curso de Lean para operarios.

Son 3 sesiones dinámicas, con juegos didácticos, de 2 horas, por semana, en las que explicamos que la mejora continua es cuestión de todos, exponemos los principios de Lean y las muda (desperdicios) con una pincelada sobre las 5S y que la variabilidad existe y que para poder reducirla hay que medir lo que hacemos.

Además, en la segunda sesión hacemos una recogida de las muda que hayan podido apreciar los participantes en sus respectivos procesos, iniciando así la recogida del conocimiento para transmitirlo a la dirección y, de este modo, comenzar con la mejora continua.

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Fotografía: Daniela Cuevas