Cómo detectar el sabotaje en las operaciones de mejora continua

¿Reconoces las formas y tipos de resistencias al cambio?

¿Por qué parece tan difícil implantar mejoras? Si son mejoras, están bien para todos y para la organización ¿Verdad? Y, sí o sí, nos encontraremos con una resistencia que puede presentarse de diferentes formas, tipos y a diferentes niveles. ¿Cómo detectar al saboteador de la mejora continua? ¿Cuáles son los síntomas de resistencia de cambio que deberemos superar? Estas son las preguntas a las cuales queremos dar una posible respuesta en este post.

En su libro In praise of change (elogio al cambio), Carton (1997) intentó categorizar las formas de resistencia y las clasificó en:

• La inercia consiste en una ausencia de reacción al cambio. Personas caracterizadas por la inercia sugiere que aceptan el cambio, pero intentan posponer la aplicación. La inercia se traduce por evocar cautela, por reclamar la necesidad de pedir opiniones objetivas, etcétera.
• La argumentación es la forma preferida de resistencia y constituye el camino real hacia la integración del cambio. Un cambio indiscutible no está integrado. Se trata de la forma de resistencia más productiva y útil. La argumentación puede concebirse como negociación sobre la sustancia y forma de cambio. Obedece a una necesidad natural de los individuos para influir en la realidad externa y para acercarla a su realidad interna.
• La rebelión ocurre cuando hay una incapacidad para que un individuo ajuste su realidad a la realidad del cambio propuesto. Acción sindical, solicitud de cambio de puesto y uso de la jerarquía son ejemplos de resistencia que toman la forma de rebelión.
  La rebelión siempre va precedida de amenazas, especialmente en la argumentación. El principio básico del cambio es producir, implícita o explícitamente, una mejora por lo que la amenaza tiene como objetivo mostrar que el cambio puede no mejorar, sino degradar la situación poniendo el foco sobre potenciales consecuencias nefastas del mismo.
• El sabotaje es más pernicioso y manipulador que la rebelión. A menudo toma la forma de excesivo celo cuyo propósito es demostrar la estupidez del cambio y avergonzar al promotor del proyecto. El sabotaje es una función de la relación jerárquica y, en términos más generales, del poder que une al individuo con el promotor del cambio. Es el reflejo de una sumisión aparente o de primer grado y de una rebelión en segundo grado.

Podemos categorizar dos grandes tipos de resistencia: la tácita y la explícita. La resistencia tácita (del latín tacitus, silenciosa) no se expresa formalmente. Es sobrentendida e implícita, al contrario de la resistencia explícita que se expresaría abiertamente, de manera clara y formal a través de palabras o hechos, signos tangibles de resistencia.

La argumentación y la rebelión forman parte de la categoría de resistencia explícita, mientras que la inercia y el silencio, o incluso la aceptación simulada, habitualmente responden al tipo resistencia tácita. Por otro lado, la forma de resistencia reconocida como sabotaje puede tomar un carácter tácito o explícito según el caso.

La resistencia tácita, la más peligrosa para la empresa

Una curiosidad es que la resistencia tácita es más frecuente en los niveles superiores de la organización, aunque sus formas no expresadas e implícitas son más difíciles de detectar. Por el contrario, en la base de la organización encontramos formas más explícitas de resistencia: absentismo, reclamo, rebelión… En lo que se refiere a la gerencia media, su posición como intermediario y amortiguador entre la parte superior y la base empuja a estos cuadros de mando a desarrollar comportamientos ambiguos que juegan en ambos tipos de resistencia tácita y explícita.

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El hecho que los niveles superiores de gestión desarrollen resistencia tácita constituye un verdadero obstáculo para el cambio. Su poder y el alcance de sus áreas de influencia les otorgan una gran influencia en la evolución de la organización, y suponen un riesgo. Disponen de muchas palancas de acción para lograr un impacto estratégico negativo en el futuro de la empresa.

Por el contrario, la base, a menudo considerada como la principal fuente de resistencia, en realidad desarrolla una resistencia que tiene un impacto mucho más operativo en la evolución de la empresa. Sus áreas de influencia y sus márgenes de maniobra son, de hecho, mucho más limitados.

La gerencia media parece acumular al mismo tiempo palancas de acción que tienen un impacto operacional y estratégico desde su posición central entre la alta dirección y la base.

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