Siete criterios de verificación de los propósitos empresariales de año nuevo

Como cada año, todos tomamos buenas decisiones: cuidaré mi comida, haré deporte, aprenderé un idioma, acabaré el máster… Algunos, incluso se inscriben en un gimnasio o academia.

Desgraciadamente, todos sabemos que estos buenos propósitos no suelen durar mucho.
Ojo, siempre hay excepciones. Si me permitís hacer el símil con los datos de un proceso, la mayoría de las personas tienen un comportamiento estadísticamente predecible, aunque siempre hay algún valor anómalo.

Este hecho tiene explicación: no tenemos la motivación para mantener el esfuerzo a largo plazo.

Anecdóticamente, algunos estudios demuestran que sería más eficiente tomar estas resoluciones en primavera. En invierno el cuerpo no está para muchos esfuerzos; es más momento de hibernar que de esforzarse. Cuando llega la primavera, todo cambia. Es el despertar y es más fácil mantener los propósitos.

Pero volviendo a lo nuestro, la mejora continua, 2023 empieza ahora y es el momento de decidir lo que queremos hacer en nuestra empresa este año.

Aquí os dejo algunos consejos:

• Piensa a largo plazo.
• Pon objetivos intermediarios.
• Asegúrate que tus objetivos sean SMART.
• Comunica tus objetivos a la organización.
• Reparte más zanahoria que palo, aunque ambos deben existir.
• Sé cauteloso.

La mirada en el largo plazo

La mejora continua no se implanta en un día, ni en un año. Es un cambio cultural y esto conlleva tiempo.
Eso sí, hay que ir trabajando para cambiar la cultura. Cualquier actividad que se proponga para mejorar traerá sus beneficios, pero, al principio, deberemos movilizar activamente a nuestros colaboradores para que funcione.

Con el paso del tiempo, ya no habrá que empujar en la empresa. Cada uno irá haciendo. Esto es el cambio cultural del que hablamos.

Se podrán ver resultados rápidamente, pero habrá que mantener el esfuerzo hasta que se convierte en la nueva forma de hacer.

Por ejemplo, implantar el Six Sigma en la empresa no se hará en un año. En un año podremos formar a unos Green Belt o Black Belt y desarrollar algún proyecto inicial. El segundo año, seguramente tendremos que hacer que los que ya están formados hagan otro proyecto y formar a más personas.

Haciéndolo de esta manera, los proyectos del segundo año se implementarán más rápidamente que los primeros, por la curva de aprendizaje de las personas.

Al acostumbrarse a trabajar con proyectos, la gente empezará a usar el método en otros ámbitos, generando un circulo virtuoso que hará que, en poco tiempo más, la empresa use de forma natural el Six Sigma para la mejora, y, ventaja adicional, que la gente empiece a usar datos objetivos para tomar decisiones.

Es un proceso, así que define tu objetivo a largo plazo y pon metas a corto plazo.

Objetivos intermediarios

Retomando el ejemplo anterior, queda claro que, si queremos implantar el Six Sigma en la empresa, hemos de plantear unos objetivos intermediarios. Por ejemplo: realizar 4 proyectos de mejora usando Six Sigma en la empresa este año. Estos 4 proyectos deben estar claramente definidos: aumentar la disponibilidad de la máquina W, reducir merma en la línea X, mejorar la eficiencia de la máquina Y, aumentar el FPY del proceso Z…

Esto conlleva otro objetivo: formar x personas para que puedan hacer estos 4 proyectos antes de final de año.

Si hablamos de implantar Lean o el kaizen, pasa lo mismo: ¿Qué proyectos queremos realizar este año y qué formación necesitaremos?

Plantear objetivos alcanzables permite realizarlos de forma más fácil.

Objetivos SMART

George T. Doran, en su artículo There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, de 1981, presentó el acrónimo SMART para ayudar a definir objetivos de manera inteligente (smart en inglés significa inteligente) con el fin de poder alcanzrlos más fácilmente.

Un objetivo SMART es un objetivo:

• Specific: específico, claro, preciso, sin dejar lugar a dudas o interpretaciones.
• Measurable: medible. O sea que podamos medir de manera inequívoca si nos estamos acercando a nuestro objetivo o no.
• Assignable: asignable. Que podamos actuar para alcanzar este objetivo. Que no dependa de terceros. Debemos tener los recursos para poder alcanzar la meta.
• Realistic: realista. Que sea alcanzable. Si el objetivo es demasiado ambicioso, hay que definir unos pasos intermedios con sus propios objetivos. Se repite este desglose hasta llegar a un objetivo que seamos capaces de alcanzar con los recursos que tenemos actualmente.
• Time-related: con un plazo de tiempo claro. Simplemente que tengamos planificado para cuando queremos alcanzar este objetivo. Sin que sobre ni falte tiempo.

Pasando nuestros objetivos por el filtro del SMART, estaremos seguros de tener un objetivo definido inteligentemente, aumentando las probabilidades de éxito.

Comunicando a la organización

Volviendo al ejemplo de la implantación del Six Sigma. Si desde el departamento de formación se prepara una formación de Green Belt Six Sigma y se pide a la organización a quien se quiere formar, tendremos, una vez realizada la formación, unos cuantos Green Belt en la empresa y nada más.

Si, por lo contrario, la dirección presenta al conjunto de la empresa, o sea a todos los empleados, su plan de implantación de Six Sigma, entonces la gente sabrá qué se espera de ellos.

Los voluntarios sabrán que se tendrán que formar y hacer un proyecto. Sabrán que la dirección apuesta por ello, con lo cual será más fácil encontrar tiempo para desarrollarlo, a pesar de las dificultades del día a día.

También facilitará las interacciones entre departamentos respecto a los proyectos de mejora.

Otro aspecto interesante es que, si la dirección se compromete con un plan de esta envergadura, esto hará que, por un lado haya mayor probabilidad de que tenga permanencia en el tiempo y por el otro, que todos los responsables de departamento estén en el bucle de la implantación. Haciéndoles más responsables de cumplir este objetivo.

Más zanahoria que palo

Hace 50 años, el dueño de la empresa mandaba y se hacía lo que él decía. Era más un déspota que un líder. Con el tiempo, ha cambiado el enfoque y se ha pasado a un modelo de liderazgo: hacer que las personas se sientan con capacidad para tomar decisiones y hacer su trabajo correctamente por voluntad propia más que por imposición.

Obviamente, no pasa en todas las empresas, pero es una tendencia.

Ese refuerzo positivo es lo que llamaríamos la zanahoria. También, en el caso de mejora de procesos, se puede vincular a algún beneficio adicional, pecuniario o no.

Pero no hay que olvidarse del palo. No hablo de castigar a las personas, si no de hacerles responsables de sus actos. Es parte de un buen liderazgo.

Imaginemos una persona que se ha formado como Green Belt, pero su superior inmediato no le deja tiempo para hacer un proyecto de mejora.

Debe ser responsabilidad del director de departamento tomar las decisiones adecuadas para que su colaborador pueda llevar a cabo su proyecto. Si no lo hace, es él quien deberá reportar a la dirección que no ha cumplido con el objetivo y este fracaso debería conllevar consecuencias. De no ser el caso, la dirección puede poner en marcha todos los planes de cambio o mejora que quiera y los empleados pensarán que son otra iniciativa que no llevará a ningún sitio.

De la misma manera que el director es responsable de dejar tiempo y recursos a su Green Belt, este tendrá la obligación de desarrollar el proyecto, y, de no hacerlo, asumir la consecuencia.

No es un concepto fácil de entender. No hablamos de castigar a las personas, sino de hacerles responsables de lo que hacen o dejan de hacer.

Cada empresa, cada responsable debe encontrar los mecanismos que permitan que las personas se hagan responsables de su trabajo en todos y cada uno de los niveles de la empresa, empezando por la gerencia, la dirección y acabando por las personas que están delante de las máquinas, produciendo.

Con cautela

El último punto de la lista es la cautela. Es importante saber dónde esta nuestra empresa hoy antes de tomar cualquier decisión.

No es lo mismo ser un taller que pasó en dos años de 15 a 80 trabajadores que una empresa de 100 empleados con 20 años de historia. Y eso sin hablar de las empresas más grandes, pertenezcan a un grupo o no.

La edad media del personal y su antigüedad en la empresa también influirá en las decisiones que podamos tomar y en cómo se harán las cosas.

En caso de duda, es mejor aplicar el principio de cautela: apuntar hacia objetivos menos ambiciosos, pero que podremos cumplir.

Pasos siguientes

Una vez bien definidos los propósitos para este este año, solo queda ponerlos en marcha.

En realidad, aquí es cuando empiezan las verdaderas dificultades. Todo lo demás es tarea de despacho. Es labor de equipo, pero es solo un trabajo de preparación.

Cuando el plan se pone en marcha, es cuando empiezan los problemas. Las personas, los imponderables, el día a día, contribuirán con un sinfín de trabas y habrá que ajustar el plan en consecuencia.

Recordemos que, cuando nos referíamos a los objetivos SMART, hablábamos de poder medir el avance de los proyectos. Hay que prever los KPI que permitirán saber si las iniciativas puestas en marcha están avanzando o no.

Si no avanzan, habrá que actuar, analizar, entender dónde está el bloqueo y solucionarlo. Pero esto implica que alguien será responsable de ello.

Y este es el séptimo consejo que os dejaremos aquí: debe haber alguien responsable del seguimiento de cualquier iniciativa que se ponga en marcha. Alguien con capacidad para activar KPIs, hacer su seguimiento, reportar los resultados —positivos o no— a la dirección y habilitado para tomar decisiones y actuar en consecuencia.

No es un rol fácil, pero es imprescindible.

Todo esto no es un proceso sencillo, pero os podemos ayudar desde la definición de los propósitos, hasta su puesta en marcha y seguimiento.

Fotografía de Alexander Grey