Cinco perspectivas estratégicas para la mejora continua de la gestión de proveedores

En un post anterior, Optimizar el proceso de compras con Lean o Six Sigma para reducir costes, explicamos que la mejora continua era una buena herramienta para reducir los costes de no calidad y desperdicios en un proceso transversal como es el de compras.

Pero no abordamos lo que viene después de la compra: la recepción de la mercancía o de los servicios.

El primer capítulo de aquel post se titulaba Lo que llega a la empresa es lo que necesitamos, ahora toca mirar si lo que llega a la empresa es lo que pedimos, y esto es otra historia.

Lo que llega a la empresa es lo que pedimos

Cuando recibimos un servicio, unos productos o materia prima de un proveedor, nuestra esperanza es que se corresponda exactamente con lo que hemos pedido.

En las empresas se usan diferentes estrategias para asegurar que esto pase. Entre las más usadas, podríamos destacar:

• Ninguna: No se aplica ninguna estrategia. Se supone que las cosas han ido bien y si Producción no tiene problemas en la fabricación, lo recibido es de calidad.
• Control aleatorio de proveedores por control aleatorio: Se eligen proveedores de manera aleatoria y se aplica una inspección aleatoria de la mercancía recibida.
• Control de proveedores por control aleatorio: Igual que la anterior, pero el control aleatorio se aplica a unos proveedores predeterminados.
• Control 100%: Algunos productos son inspeccionados al 100 %.
• Calidad concertada: No se hace nada. Se considera que el proveedor ha demostrado su capacidad de cumplir con nuestras expectativas y no es necesaria ninguna verificación. A veces, es el mismo proveedor el que proporciona los resultados de las pruebas que ha realizado durante la producción.

En general, se suelen aplicar varias de estas estrategias en una misma empresa. Se practican en función del tipo de producto o servicio provisto , en función de la confianza en el proveedor o de incidencias pasadas.

Sin repasar cada una de estas estrategias en profundidad, podemos ver que cada una tiene un coste, económico o en recursos, como muestra el gráfico:

Pero cada estrategia también presenta un nivel de seguridad diferente:

Podemos ver que la opción más segura es el control 100 %, pero también es la más costosa. La calidad concertada permite encontrar un equilibrio entre seguridad y coste.

Obviamente, los valores usados en estos gráficos son orientativos. Podríamos discutir si una opción es más o menos segura, o costosa, pero no se trata de esto. Simplemente son datos que sirven para ilustrar la tendencia.

Dicho esto, hay algo muy claro: ninguna de estas estrategias sirve si se hace mal. Si realizo un control 100% en el que no controlamos por completo todas las entregas de los proveedores, no proporcionará el nivel de seguridad esperado.

Si mi proceso de homologación de un proveedor no es eficiente o no se sigue, mi calidad concertada será como no hacer nada.

Es ahí donde la mejora continua sirve de apoyo para asegurar el buen funcionamiento de cualquier estrategia y obtener el resultado deseado.

Estrategia 1: Ninguna

Esta estrategia no requiere de ningún esfuerzo. Simplemente, no se hace nada. Se consume el producto o servicio recibido sin más.

Se puede usar con productos de consumo como el material de oficina (papel, bolígrafos, grapadoras, toner de impresoras) o con material de fabricación de muy bajo riesgo, muy estandarizado (tornillería, etiquetación como las etiquetas de material peligroso).

A nivel de mejora continua, simplemente haríamos una revisión exhaustiva de los productos que no se verifican, justificando, para cada uno de ellos, las razones de esta decisión y, sobre todo, asegurando que no se hayan colado productos críticos en la lista.

Estrategias 2 y 3: control aleatorio

Es importante saber claramente porque un proveedor es controlado siempre de manera aleatoria o pertenece a una lista de proveedores que pueden ser controlados aleatoriamente.

Dicho de otra forma, los proveedores de una lista son controlados de forma sistemática, pero se analizan sus entregas de manera aleatoria. En la otra lista, se escoge un proveedor al azar y se controlan sus entregas aleatoriamente. La primera es una lista sistemática y la segunda, una lista aleatoria.

En la lista sistemática ubicaremos a los proveedores en los que confiamos menos. Por esto los controlamos siempre. En la aleatoria reuniremos a los proveedores que nos dan más confianza y no necesitamos controles sistemáticos.

Lo importante es asegurar que las listas están actualizadas, que cada proveedor está en la lista que le corresponde y que los mecanismos de inclusión y exclusión funcionan y son aplicados correctamente.

El aspecto más importante para ambas listas es cómo escoger los elementos (proveedores o productos) de forma aleatoria:

• ¿Cuánto hemos de seleccionar?
• ¿Cómo hemos de escogerlos?

Entraríamos en una parte más estadística de muestreo suficiente y representativo propio de Six Sigma.

Una muestra suficiente es aquella cuyo tamaño nos permite sacar resultados estadísticos significativos. Una muestra representativa es la que nos asegura que refleja la realidad del proceso.

Esto implica que, en función la evolución de los proveedores, podríamos tener que cambiar este tamaño de muestra. Lo de “30 muestras para todos ” puede que no sea lo idóneo.

Probablemente deberíamos tomar más muestras de aquel proveedor que tiene más variabilidad en sus productos. El aumento nos aseguraría la suficiencia del muestreo. Si el volumen de compra se dispara para un mismo proveedor, tendríamos que aumentar la frecuencia de recogida de muestras para que sigan siendo representativas.

La revisión y mejora de los procesos para clasificar a nuestros proveedores es de suma importancia en estos ámbitos.

Estrategia 4: Control 100 %

El control 100 % está indicado para los proveedores que suministran piezas, materias o servicios muy críticos, y para proveedores de poca confianza o nuevos que pueden estar en el proceso de certificación

Es la estrategia la más costosa, pero, bien ejecutada, es la más segura.

Su objetivo es determinar a partir de qué momento puedo pasar el proveedor o el producto a otra estrategia que me permita reducir los costes manteniendo la calidad.

Es importante que el proceso de promoción del proveedor sea seguido a rajatabla, ya que la tendencia natural será hacerlo lo antes posible para reducir costes.

Pero no hay que olvidar que si el proveedor —por lo menos para algunos de sus productos— está en esta lista es por una buena razón. Moverlo a otra lista solo se puede hacer si se asegura el mantenimiento de la calidad.

Estrategia 5: Calidad concertada

Cada empresa tiene sus propios procesos. A grandes rasgos, el proveedor ha demostrado que era capaz de entregar productos de calidad de forma recurrente, tiene en funcionamiento unos sistemas de aseguramiento de la calidad en producción que permiten tener seguridad en cada entrega y no tiene ninguna incidencia en entregas.

Lo que es importante aquí es establecer claramente los requisitos necesarios para que el proveedor esté en esta lista. Por ejemplo, estar certificado en algunas normas ISO no es suficiente. ¿Qué sistemas usan en producción para asegurar la calidad?

Pueden estar usando los índices de capacidad, Cp, Cpk, Pp, Ppk. Pero, ¿los calculan bien? ¿Con datos normales?

¿Qué presentan en cada entrega, el Cp y Cpk o el Pp y Ppk (corto o largo plazo)? Y, sobre todo, ¿cuál te interesa tener a ti?

¿Los índices de capacidad bastan o deberían tener montado un sistema de SPC también? ¿Para qué características?

Además, tener un proveedor con calidad concertada para algunos productos es una cosa, pero ¿es esto suficiente para que consideremos que todos sus productos, incluidos productos nuevos, pueden pasar por esta estrategia?

La puesta en práctica

Todos los comentarios y preguntas hechas a lo largo de este post tienen que ser resueltos. Pero solo hemos rascado la superficie. Hay mucho más que decir.

Como siempre hay dos maneras de hacer las cosas:

• Lo paro todo, hago venir un equipo de consultores y monto un macroproyecto para dar la vuelta a mi gestión de proveedores.
• Uso la mejora continua.

La primera opción tiene sus ventajas y puede dar muy buenos resultados, pero tiene un coste y un impacto enorme en la estructura de la empresa.

La segunda es más lenta. Por eso permite generar los cambios de manera paulatina, obteniendo una mejor aceptación por parte de la empresa y de los proveedores. Se aprende conforme se va haciendo y rectificando lo que no funciona.

El punto de partida es muy sencillo en este caso: las incidencias proveedores. ¿Cuáles son los proveedores con más incidencias?

A partir de ahí, hay que mirar cómo hemos gestionado la calidad con estos proveedores y qué debemos cambiar.

Las soluciones que se encuentren y que funcionen para los peores, también servirán para los mejores. Y así, poco a poco, iremos reconstruyendo todo nuestro sistema de gestión de calidad del proveedor.