Los directores deberían saber actuar en modo bombero

Cuando se trata de cubrir un puesto de trabajo técnico, todo es más sencillo. Se hace una lsita de conocimientos necesarios y se capacita al personal adecuado. O se ficha a alguien fuera de la empresa que ya esté formada. Ya vimos cómo hacerlo en el post sobre las descripciones de los puestos de trabajo [ link ].

Sin embargo, cuando queremos cubrir puestos de dirección, la parte técnica es secundaria. O debería serlo.

Los directivos deben ser técnicos, ¿o no?

Esta es una buena pregunta.

La ventaja de tener un director con conocimientos técnicos es que puede ayudar en la toma de decisiones, entiende lo que le explica su gente y la discusión es más sencilla.

Pero también tiene un gran inconveniente: para tomar decisiones, el director se puede implicar entrando en detalles mínimos. Es lo que se denomina micromanagement.

Actuar de forma tan puntillosa tiene dos consecuencias directas:

• No deja que las personas tomen sus decisiones, pudiendo ocasionar que se sientan frustradas,
• El tiempo malgastado en estas gestiones no se invierte en tareas de dirección

Puede que algo así suceda, pero también podría no pasar. Depende mucho de cada persona.

Un director sin conocimientos técnicos también podría llegar a hacer micromanagement, pero en lugar de en cuestiones técnicas se ocuparía más de temas de gestión.

Si puede ocurrir con conocimientos o sin conocimientos, ¿qué solución tengo para evitarlo?

Descripción del puesto de trabajo de los directores

La única alternativa es tener muy claro lo que debe hacer un director.

Sería imposible hacer una descripción detallada del puesto de trabajo de un director, ya que depende mucho de la organización de la empresa, del departamento que gestionará y de otros parámetros.

No obstante, podemos decir que existen dos grandes tipos de tareas que tiene que llevar a cabo un director:

• Tareas operativas
• Tareas estratégicas

Tareas operativas

Estas son las tareas de decisión del día a día. Están totalmente vinculadas a los avances o variaciones a nivel operacional.

Por ejemplo, en tal proyecto tenemos un retraso porque ha surgido un problema y hay que decidir qué hacer. O en producción tenemos un cambio de planificación que hace que tengamos que reorganizar nuestra programación.
Un sinfín de eventos ocurren diariamente y necesitan que alguien tome alguna decisión al respecto. Pero, nunca el director.

No debería ser él quien decida como se reprograma la producción o qué hacer con el proyecto cuando surge un problema.

Pongamos un ejemplo. Cuando se produce un incendio, acuden los bomberos. Si es poco grave, actúan como un equipo. Sacan el material necesario a la extinción, lo usan, apagan el fuego, se quedan vigilando que no se reactive y, cuando ya está todo bajo control y seguro, vuelven a su cuartel.

Cuando el incendio es más grande y se precisa de diferentes dotaciones para su extinción, llegan los mandos para coordinar las labores de extinción de los diferentes equipos. Estos están ahí para definir la estrategia, decidir adónde enviar cada grupo y con qué tipo de material para realizar un tipo de tarea.

En ningún momento dicen a los equipos que están sobre el terreno cómo tienen que usar el material de extinción, ni si hay que poner 2 hombres a la derecha y 3 a la izquierda, o actuar de una manera u otra. El detalle de la actuación, una vez en el sitio, lo define el responsable del grupo que está con sus hombres.

El mando sabe perfectamente que sus hombres conocen su trabajo y saben como actuar. Su rol no es de estar con ellos en primera línea, sino estar en la retaguardia, recibiendo la información global de la evolución del incendio, para que pueda tomar las decisiones estratégicas que permitan minimizar daños y extinguirlo cuanto antes.

Y esto es lo que debería hacer un director.

Tareas estratégicas

Es muy habitual oír que, antiguamente, cuando un operario proponía una idea a sus superiores, se le contestaba: “No te pago para pensar, te pago para trabajar”. Pues, con los directores, es al contrario: no se les paga para trabajar, si no para pensar. Trabajar, en este caso, significa tomar decisiones operativas.

Un director, como el mando de los bomberos, tiene una misión estratégica.

Debe asegurar que su departamento cumplirá con sus objetivos actuales, a corto plazo, y estar preparando su departamento para cumplir con los objetivos a medio y largo plazo.

Estos objetivos a medio y largo plazo están definidos por la estrategia de la empresa.

Si una estrategia es que queremos ser lideres en nuestro sector, cada directivo debería estar pensando en cómo hacer para que su departamento ayude a conseguirla.

Desde producción, nos deberíamos enfocar a mejorar la calidad de nuestra fabricación. En ser más rápidos y flexibles para dar respuesta a nuestros clientes de forma más eficiente.

Desde el departamento de industrialización, deberíamos enforcarnos a establecer procesos robustos, trabajando de la mano de I+D y producción para que todo se pueda hacer más fácil y rápidamente.

Desde recursos humanos, deberíamos pensar en preparar nuestros planes de formación, de promoción interna y de selección de personal para proveer cada departamento con los trabajadores adecuados para cumplir con la estrategia.

Es importante destacar que el día a día debe funcionar. De no ser así, la estrategia no tendría nada sobre lo que apoyarse y no serviría de mucho.

Pero, como en el caso de los bomberos, un director debe tener gente capaz y con capacidad de actuación en cada nivel de su departamento para todo fluya.

Cada responsable de sección debe poder tomar las decisiones pertinentes en su sección sin tener que acudir al director. Lo mismo con los jefes de equipo dentro de cada sección.

Y esta es una de las tareas principales de un director: lograr que su equipo sea autónomo. Para ello tiene que saber delegar.

Como en el caso de los bomberos, es importante que el director reciba la información pertinente de su departamento para poder tomar las decisiones estratégicas adecuadas.

Recibir copia de todos los correos que se envían en su departamento no es una forma de estar informado. Asistir a todas las reuniones, tampoco.

Debería existir un sistema de información sencillo y eficaz para mantener el director informado. Los stand-up meetings son una buena herramienta. Tener unos indicadores actualizados automáticamente, también.

Reuniones con cada sección pueden ser una alternativa, siempre y cuando sean eficaces de verdad. Las reuniones de departamento que duran 3 horas, en las que cada uno viene a contar sus penas y espera que el director decida por ellos, no son eficaces desde ningún punto de vista.

Actuar como los bomberos

Un director debe actuar como un bombero, pero como un mando del cuerpo de bomberos. Tiene una labor de dirección, una labor estratégica.

Debe apoyarse sobre un equipo autónomo, en el que se ha delegado la toma de decisiones de manera clara e inequívoca. Un equipo en el que confía plenamente para la gestión del día a día.

Debe estar informado adecuadamente y en tiempo real, y para esto, es importante tener tanto un sistema de reuniones eficiente como un sistema de indicadores eficaz.

Para ello, una vez más, es imprescindible que cada persona en la organización sepa cuál es su trabajo, sus deberes, sus responsabilidades, su ámbito de decisión y los canales existentes para solventar los temas que no le correspondan: una buena descripción de su puesto de trabajo.

Fotografía: Heidi Fin