Implantación de la mejora continua

Como consultores, se nos presenta un cliente que desea implantar un proceso de mejora continua en su empresa. ¿Cómo lo enfocamos? ¿Qué datos necesitamos? ¿Por dónde empezamos?
Siempre se trata de un caso único, con unas circunstancias excepcionales que no se darán en ningún otro cliente. Sin embargo, existe una pauta común para afrontar el primer contacto hacia la mejora. Hay toda una serie de datos que debemos obtener como consultores y que los empresarios que pretenden la mejora deben tener preparados para que el proceso de consulta fluya hacia el éxito.

¿Qué motiva la mejora?

Lo primero que se debe determinar es cuales son los motivos que lo impulsan a implantar un sistema de mejora continua. Si bien es cierto que los ahorros potenciales son una base importante para la implantación, puede haber otros motivos que nos pueden guiar en la puesta en marcha. Puede ser un tema de mejora de capacidad, reducción de carga de trabajo, motivación de la plantilla, etcétera.

Lo importante es discernir si el cliente quiere mejorar o si quiere un cambio cultural de su empresa. Con el paso del tiempo, para mejorar de forma consistente, la empresa vivirá un cambio cultural profundo, pero el modo de llegar a ello se define en función de las prioridades de la empresa.

Mantener la mejora continua implica un cambio cultural en la empresa

¿Cómo se implantaría?

Con los motivos entendidos, seguiríamos con el ámbito de implantación: ¿sería para toda la empresa, un departamento en concreto, un área?
Es verdad que la mejora continua siempre se debería implantar de manera global —todas las áreas, departamentos y equipos de la empresa pueden mejorar aportando beneficios importantes–, pero a la hora de empezar no siempre se puede actuar globalmente. Entender por qué se quiere empezar por un departamento concreto permite mejorar la visión de las dinámicas internas de la empresa y se puede aconsejar al cliente sobre su decisión.

¿Cuáles son los problemas?

En la etapa siguiente, entraríamos más en el detalle de los problemas que tienen detectados.
Con esta lista, prepararíamos un análisis basado en datos de cada problema. Lo importante es tener información objetiva que permita asegurar que las acciones que se pongan en marcha atacarán los problemas reales de la empresa, priorizándolos adecuadamente y tomando en cuenta tanto la estrategia de la empresa como los datos reales de cada problema.
[av_two_third first av_uid=’av-4ssmp8′]En este momento, la metodología a usar para resolver los problemas no está definida, pero usar herramientas de la fase DEFINIR de la metodología DMAIC Six Sigma, como modelo, ayuda mucho a entender los problemas de manera objetiva.
Una vez entendidos los problemas, con su orden de magnitud, podemos priorizarlos mejor y escoger la metodología o herramientas que nos permitirán encontrar sus causas raíz y poner soluciones sostenibles en marcha.

Sesiones de trabajo

La recogida de información se suele hacer en diferentes sesiones. En la primera, de una duración aproximada de tres o cuatro horas, se plantean los objetivos y ámbitos de aplicación y se listan los problemas principales. Se genera una lista de tareas sobre todo orientada a la recolección de datos objetivos.
En la segunda sesión se analizan los datos recabados y se generan las diferentes descripciones de los problemas para poder priorizarlos. En función de la cantidad de problemas, se puede hacer en una sesión o en varias sesiones de dos a cuatro horas de duración.
Para la fase análisis de la causa raíz y su eliminación, ya depende de la metodología que se use, del modelo escogido (formación interna con tutoría para la resolución o subcontratación total) y del tamaño del problema.

Nota: Los plazos y cantidades de reuniones dependen totalmente de la tipología de la actuación a llevar a cabo y se deberán consensuar al inicio del proyecto.

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