La fórmula que indica si tu empresa está lista para el cambio

Hablemos del cambio. Cambiar, según la RAE , es “dejar una cosa o situación para tomar otra” o “convertir o mudar algo en otra cosa”.

El cambio tiene mala fama. “Nos cuesta cambiar”, se dice. Estamos en nuestra zona de confort, y que cambiar es salir de ella; y es muy difícil. Que realizar cambios en las empresas es complicado, lento y casi imposible. Hay un sinfín de ideas precondebidas sobre el cambio.

Sabemos que cambiar personalmente es complicado, pero hacerlo en una empresa es aún más complejo. Hay que hacer cambiar a muchas personas y esto es complicado.

Por suerte, en los años 60, David Gleicher, consultor para Arthur D. Little, creo una fórmula para analizar los diferentes elementos que pueden afectar al cambio.

C es el cambio. A es el statu quo de la insatisfacción actual. B el estado nuevo deseado. D son los pasos que vamos a dar para llegar a este estado nuevo. Y X es el coste del cambio.

Esta fórmula nos podría servir tal cual, pero fue modificada por Kathie Dannemiller para hacerla más fácil de usar:

Dónde C es el cambio, D es la insatisfacción sobre cómo están las cosas, V es la visión de lo que sería posible, F son los primeros pasos reales que se darán para alcanzar la visión y R es la resistencia al cambio. Esta adaptación permite tener factores más cercanos y con más sentido para las organizaciones.

Para que el cambio pueda suceder, el resultado de la multiplicación de los 3 factores debe ser superior a la resistencia al cambio.

La ventaja de expresarlo como una fórmula matemática es que pone de manifiesto que si cualquiera de estos 3 factores es bajo o nulo el cambio será imposible.

Repasemos los factores uno por uno.

D: Insatisfacción (Dissatisfaction)

Se trata de la insatisfacción respecto a la situación actual.

Parece de Perogrullo, pero si la empresa está satisfecha con la situación actual, ningún cambio es posible.

Si las personas que conforman la empresa están satisfechas con la situación actual, no harán nada para cambiar. Debe generarse un sentido de la excelencia, una necesidad de ser mejores.

Desgraciadamente, el entorno en el que estamos está más basado en la mediocridad que en la excelencia, tal como lo explica Alain Deneault, filósofo y profesor de Sociología en la universidad de Quebec , en su libro Mediocracia: Cuando los mediocres llegan al poder. La media es la norma y, según la definición de la RAE, algo de calidad media es algo mediocre.

Hay que intentar infundir en cada persona de la empresa la necesidad de ser mejores, de cambiar las cosas para mejorar.

Para ello, hay que formar la gente, hay que hacer que toda la organización descubra que hay maneras de hacer las cosas mejor. No solo estoy hablando de formación técnica, que es importante, sino que también incluyo la formación en soft skills. De hecho, para cultivar la excelencia, esta última es prioritaria: hay que cultivar el espíritu crítico.

También hay que escuchar lo que la gente tiene que decir. Si no escucho a los primeros que apunten a la excelencia, ¿qué harán los demás?

Debo estar dispuesto a escuchar las críticas que me permitirán ver dónde mejorar. Y la crítica puede doler. Por esto es importante que cada componente de la plantilla sepa cómo decir las cosas, cómo presentarlas para que no sean un ataque directo al que está escuchando.

Se debe cultivar la excelencia en todos los ámbitos.

Cuando todos estemos capacitados para detectar la mediocridad, la rechazaremos. Estaremos insatisfechos con lo que tenemos, pero con sentido y sin resentimiento.

V: Visión de lo que sería posible

La visión de lo que sería posible va muy de la mano de la excelencia. Esta visión debe venir dada por la dirección de la empresa. Debe ser clara y motivadora. Debe ser transmitida a toda la organización, adaptándola a cada nivel. La visión, aunque única para toda la empresa, tiene que poder ser entendida por todos.

Las grandes estrategias, los mercados globales, la satisfacción de los clientes… son conceptos abstractos que deben ser traducidos en un discurso que resuene en cada miembro de la plantilla para que cada uno lo pueda hacer suyo y que todos empiecen a moverse en la misma dirección. Como directivo, es importante saber si nuestra gente entiende esta visión que tenemos.

Lo primero es preguntar a la gente si entiende esta visión y la puede expresar con sus propias palabras. Es un ejercicio interesante. Seguro que acabamos detectando más de una visión y esto es totalmente contraproducente.

Si hay varias visiones, se perseguirán diferentes objetivos. En el mejor de los casos, solo se pierde fuerza. Pero, en los peores escenarios, podríamos tener objetivos opuestos.

La comunicación es la base. Recordemos que la comunicación es bidireccional: emito un mensaje y recibo una respuesta.

F: Primero pasos (First concrete steps)

Ahora vamos a ver cuáles son los primeros pasos concretos para alcanzar nuestra visión.

Piensa un momento en las personas de una organización. Están insatisfechas con la situación actual, ya que se dan cuenta que podría ser mejor. Tienen una visión compartida sobre un mundo mejor. Si no empezamos a caminar hacía este mundo mejor, generaremos frustración, y esto sería contraproducente.

Estos primeros pasos son importantes. Establecerán la dinámica para el cambio. Deben ser claros, bien definidos y orientados a conseguir el objetivo. Deben ser pensados en equipo, planificados y con un KPI que nos permitirá saber si estamos en el camino que queremos.

Una vez más, estos pasos deben ser comunicados adecuadamente. Para cada nivel jerárquico de la empresa, hay que tener un discurso adaptado. Todos deben entender cuál será el próximo movimiento con la información de que dispone.

Estos primeros pasos deben ser lógicos, alineados con la visión, tranquilizadores. Son el inicio de un plan mucho más largo. Simplemente, han de enseñar el nuevo camino.

Llegado a este punto, podemos ver que la posibilidad de cambio es importante y solo nos queda asegurarnos de que la resistencia al cambio será poca.

R: Resistencia la cambio

Por resistencia al cambio entendemos todos aquellos motivos que podrían impedirlo a pesar de ser deseado, bueno, entendido y realista. Es una fuerza que se opone a cualquier movimiento y pretende mantener es estado actual.

Su origen es múltiple. Puede deberse al miedo a perder poder, a perder control, a una amenaza al confort, al temor a lo desconocido, etcétera. Lo importante en caso de tener mucha resistencia al cambio, es entender por qué se da.

¿Se resiste un departamento en concreto o solo algunas personas? ¿Dónde están los problemas?

Hay que investigar la fuente de esta resistencia para desmontarla. Como en todas las negociaciones, puede que lo que se vea no sea lo importante. Hay que tirar del hilo hasta entender cuál es el problema raíz y entonces, buscar soluciones.

Si no hemos llegado a la causa raíz, entonces seguiremos con la resistencia.

Aplicación de la fórmula

La fórmula Dannemiller nos dice que el cambio es posible si la multiplicación de la Insatisfacción por la Visión por los primeros pasos es superior a la Resistencia.

Entender la resistencia facilita la obtención del cambio. Pero, por muy pequeña que sea, si cualquier de los demás factores es nulo o muy bajo, no se obtendrá ningún cambio.

Evalúa tu empresa: ¿En el pasado, has intentado realizar cambios? ¿Funcionaron? ¿Hubo resistencia? Piensa en varios intentos, desde cambios menores a cambios mayores; en algunos que hayan funcionado y en otros que no.

Recuerda si hubo resistencia, ya sea pasiva —las cosas no avanzan, pero no hay razones claras— o activa. Puntúala del 0 al 1, siendo 0 la ausencia de resistencia y 1 la imposibilidad de cambiar.

Ahora observa la insatisfacción respecto a la situación actual y en los casos que has analizado: ¿Había quejas? ¿Eran quejas con sentido? ¿La gente estaba insatisfecha con lo que hacían o con lo que pasaba? ¿Lo decían? Puntúala también. Asigna un 0 si la gente estaba satisfecha y un 1 si estaba insatisfecha.

Para estos mismos ejemplos, ¿había alguna visión compartida? ¿Los objetivos estaban claros para todos, a todos los niveles? De nuevo puntúa cada situación: 0 si no había ninguna visión compartida y 1 si la había.

En este mismo marco, ¿estaban claros los primeros pasos? ¿Estaban claramente en línea con la visión? ¿estaban correctamente comunicados a toda la organización? Puntúa: 0 si no estaban claros o no existían; 1 si estaban claramente identificados y comunicados.

Haz la multiplicación de los 3 factores y compara con la resistencia.

¿Qué obtienes?

Ahora usando estos mismos ejemplos, pídeles a algunos compañeros que hagan la misma evaluación.

¿Qué obtienen?

No dudes en compartir estos resultados con nosotros.

Fotografía de Jeswin Thomas