Competencias del directivo: sobre qué puede mandar el que manda

Uno de los frenos de la productividad y de la mejora continua es la indefinición de las competencias y responsabilidades individuales entre los directivos. Y hace perder millones a las empresas. La capacidad de decidir y de imponer un criterio se reflejan en la descripción del rol del directivo, que es abierta y flexible. Plantearla desde un enfoque Agile lleva a que cada mando asuma en tiempo y forma aquello sobre lo que realmente manda.

Sin una definición adecuada del rol de responsabilidad del directivo, se registran anomalías en dos ejes:

• Tareas que hace y no debería hacer (y viceversa).
• Decisiones que no toma y que debería tomar (y viceversa).

Las actividades directivas que se sitúen en la frontera poco definida, por lo tanto, responderán únicamente a aquello que al responsable le apetece. El problema se registra en todos los ámbitos y sectores económicos y se agrava con algunos estilos de dirección.

Cuestión de estilo de dirección

Pongamos como ejemplo a un jefe de equipo. Tomemos a un responsable de línea de producción en una fábrica y a un directivo del departamento de cobros en una empresa de servicios.

Imaginemos que el responsable de cobros responda a un perfil paternalista. Este profesional priorizará gestionar su equipo, procurando el bienestar de su personal, a la obtención de resultados. Cíclicamente habrá pérdidas en los cobros.

Para contraponerlo, imaginemos que el responsable de línea de producción tiene un perfil eminentemente técnico. Esta característica imprime un marcado tono de preocupación por la calidad del producto y por el detalle de los procesos a su estilo directivo. En el medio plazo, como muy tarde, su forma de hacer generará problemas personales entre su equipo de trabajo.

En ambos ejemplos, los resultados se alejarán de aquello que deberían obtener.

Cuando el ámbito de las decisiones está en vilo

Las situaciones descritas se dan sobre funciones y responsabilidades lógicas en las que las metas y prioridades se daban por supuestas. Pero, cuando se trasladan al ámbito de las decisiones poco precisadas, todo se agrava.

Si el hipotético jefe de línea de producción cree que no tiene poder para tomar una decisión sobre la adecuación de una persona a su puesto de trabajo en el equipo, probablemente declinará en su superior directo. Y este, ignorante de la pasividad de su subordinado, puede creer que solo le están informando de una situación solucionada. No hará nada y el problema de adecuación del personal se arrastrará durante meses o años.

Unos por los otros y la casa sin barrer.

En el mismo plano, el responsable del departamento de cobros podría estar planificando las vacaciones estivales de su equipo, intentando cuadrar los calendarios con toda su buena voluntad.

Una vez encajados los días y cubiertas las necesidades del departamento, recibiría la llamada del área de Recursos Humanos indicándole que uno de los empleados debe hacer vacaciones en agosto, y no en julio como él había planificado. Recursos Humanos adopta la decisión porque el trabajador se ha quejado reclamando conciliación familiar y todo el calendario estival se va al traste.

La autoridad y la responsabilidad del directivo sobre las fechas de vacaciones queda en entredicho. No solo eso. Ahora tendrá que realizar un sobreesfuerzo para cuadrar los permisos y deberá lidiar con el enfado de los empleados que ya los tenían asignados.

Si se ignora quién toma las decisiones sobre un tema o se resuelve sin tener toda la información y capacidad resolutiva, se produce una pérdida de productividad.

Definiendo el rol del mando, del directivo y del responsable

La cuestión estriba en tener una excelente definición de los roles de dirección y mando para que cada persona sepa exactamente qué tiene que hacer y cuáles son sus deberes, responsabilidades y límites de actuación. Hay que eliminar la ambigüedad, que es la madre de la confusión; y la confusión genera pérdidas de productividad.

Hay que definir, por lo tanto, todos los puestos de trabajo de la empresa. Hay que acudir al gemba y escuchar al personal sobre qué hace actualmente, qué piensa que no tiene que hacer y qué deja de hacer.

Es necesario adoptar un enfoque Agile, con una mejora cíclica. En una primera fase se redacta la definición del rol a partir del producto mínimo viable (PMV). Luego, se presenta esta descripción básica a las personas. Posteriormente, se comprueba, dejándola vivir un tiempo dentro del sistema. Y, finalmente, se ajusta, añadiendo aquello que se había olvidado y retirando lo que pueda sobrar, hasta obtener una descripción real y adpatada.

Además, se debería identificar a los propietarios de todos los procesos en la empresa, de modo que cualquiera sepa con quién hablar en el caso de necesitar algún cambio.

Quién es quién y qué hace para la mejora continua

Solo desde el perfeccionamiento de las responsabilidades y de la autoridad es posible abordar la mejora continua de la empresa.

Porque, si las personas de tu organización no tienen claro cuál es su rol, ¿quién impulsará un cambio de procesos? ¿Quién se asegurará de que una mejora se aplique? ¿Quién advertirá de que un cambio no produce los resultados esperados?

Tanto en el día a día o durante operaciones de mejora continua, ignorar o difuminar los roles y competencias es un despilfarro de recursos y dinero.

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Fotografía: Stefano Pollio