Una visión estratégica sobre Six Sigma

Six Sigma es una metodología que permite asegurar resultados en la mejora de procesos. Permite ir de la situación actual a una situación muy mejorada, resolviendo las causas raíz de los problemas.

Pero, entonces, ¿por qué no vemos los resultados que anunciaron Motorola o General Electric (GE) en los años 90? Hay muchas razones para ello. Quizás la más destacada es el enfoque, que hoy es distinto al de hace 30 años.

Six Sigma se inventó en Motorola y Bob Galvin, presidente de la empresa, viendo su interés, lo hizo aplicar de manera muy extensa. Se usó en tantos proyectos que sucedió lo que Jack Welch provocó en GE: una modificación profunda de la empresa.

Six Sigma ha cambiado del ADN de GE

Modificar el ADN de la empresa significa que generó un cambio sustancial en la cultura de la empresa.

Empresas en las que solo ascienden los Black Belt

Por ejemplo, para poder acceder a los puestos directivos en GE, se debía ser un Black Belt con experiencia demostrada en la empresa. Para ello, se tenían que haber realizado proyectos de mejora, en diferentes departamentos y en diferentes sectores en los que operaba la empresa.

La única manera de entender la situación de cada proyecto era a través del uso y análisis de datos bien medidos. También era muy importante tener muy presente que los proyectos estaban orientados a mejorar la satisfacción del cliente, interno o externo.

Estos futuros directivos adquirían una visión transversal de la empresa, de sus retos y problemas, de las dinámicas en los diferentes sectores, etcétera. Pero también adquirían un hábito: trabajar con datos.

Parece de Perogrullo, pero si dedicas varios años de tu vida a basar tus decisiones en datos, la probabilidad de que sigas haciéndolo después es muy elevada, con lo cual tus decisiones estarán basadas en hechos reales, no en interpretaciones.

Y ahí está el secreto.

El directivo que convence y demuestra

Se tiene que ver la implantación de Six Sigma, no como la aplicación de una metodología para hacer proyectos, sino como una herramienta de cambio cultural, de cambio de ADN empresarial.

Como directivo, la gran pregunta es determinar si realmente se quiere este cambio. No si la empresa está preparada para llevarlo a cabo. Es evidente, nunca lo estará.

Como líder de la organización, si nuestra respuesta es positiva, entonces tendremos que encontrar la manera de motivar a nuestro equipo directivo para que todo se ponga en marcha y se propague por toda la organización, cambiándola para siempre.

¿Cuál es el plan?

• Convencer: Cada nivel de la empresa tiene que estar convencido para realizar la implantación de Six Sigma. Es tarea del líder de cada grupo hacer que estos se adhieran al cambio.
• Formar: Cuando llegamos a tener una masa crítica dispuesta a trabajar en ello, se da formación a los que tendrán que realizar los proyectos.
• Demostrar: Hay que desarrollar un primer proyecto con el seguimiento de la dirección. El directivo que quiere generar este cambio en su empresa será el primer Champion Six Sigma de la empresa. Y cuando acabe este proyecto, habrá que hacer públicos los resultados, promocionando la iniciativa.
• Demostrar: Hacer otros proyectos.
• Demostrar: Hacer más proyectos aún, con más gente involucrada, con más publicidad.
• Demostrar: Sin parar, haciendo más proyectos Six Sigma.

El cambio de cultura empresarial sutil y definitivo

Inadvertidamente, sucederá algo muy interesante. Como directivo impulsor de la iniciativa, después de haber visto unos cuantos proyectos, cuando alguien venga a presentarnos un problema potencial, empezaremos a ser un poco más exigentes sobre la claridad del problema, sobre la exactitud de los datos, sobre la certeza de las consecuencias del problema. Empezaremos a pedir a nuestros colaboradores un poco más de rigor a la hora de presentarnos los temas. Les incitaremos a hacerlo según un modelo más Six Sigma.

No les pediremos que hagan un proyecto Six Sigma. Pero cuando vengan con un problema, que nos entreguen los datos adecuados para saber si es grave o no —costes de no calidad, pérdidas previstas o clientes afectados—. Reflejado en gráficos, diagramas de Pareto. Qué nos hablen de variabilidad.

Pediremos a nuestros colaboradores que nunca lleguen diciendo: “¡Tenemos un problema terrible!”. Exigiremos que vengan diciendo: “Tenemos un tema que nos podría costar x, implicando a estos clientes, que nos compran, cada uno, tanto de este producto, y etán clasificados con estos niveles de compra.” Y en base a esta información decidiremos si es un tema importante o urgente, le asignaremos los recursos necesarios y haremos el seguimiento adecuado hasta que se solucione el problema.

Y esto se expandirá poco a poco en la organización, descendiendo por todos los niveles del escalafón, uno a uno, impulsado por los proyectos que se siguen realizando en paralelo.

Al final, la cultura de la empresa irá cambiando. Los proyectos Six Sigma ya no solo se limitarán a reducir costes, sino que también se enfocarán a aumentar los ingresos.

El cambio cultural será visible y duradero.

Si la organización es muy grande, tardará un poco más, pero si es una estructura más pequeña, podría ser mucho más rápido, sin tener que invertir demasiado. No hay que olvidar que los proyectos Six Sigma se pueden auto financiar.

Ser una pequeña estructura no es excusa. Al contrario, la proximidad de la dirección lo hace más fácil.

Fotografía: Marc-Olivier Jodoin