El “es que…” que cuesta millones a las empresas

Desgraciadamente, vemos con demasiada frecuencia cómo las empresas dilapidan sus beneficios pensando que están mejorando.

Se ponen en marcha proyectos de formación y se arrancan proyectos de mejora que prevén aumentos de productividad o de reducción de costes importantes, se activan algunas de las acciones previstas, las más fáciles, las más rápidas o las que no generan demasiados problemas, y se obtiene una mejora mínima.

El resto de acciones no se ponen en marcha de inmediato. Y surgen mil y una razones para justificarlo. Son las “es que…”:

• “Es que el día a día me come”.
• “Es que hay una urgencia”.
• “Es que viene un cliente”.
• “Es que mi jefe me ha cambiado las prioridades”.
• “Es que Producción no puede parar ahora”.
• “Es que Calidad aún no ha dado el visto bueno”.

Y un sinfín de “es que…”.

La pérdida de oportunidad

El resultado es que no se hacen los cambios previstos. Las tareas planificadas pierden prioridad y acaban desapareciendo por completo.

La inversión que se hizo no ha dado frutos, pero nadie se da cuenta: “es que no tenemos tiempo de hacer el seguimiento”.

No solo se ha perdido la inversión, también se han detectado costes de no calidad que seguirán estando presentes en el proceso durante muchos años.

“No es mi culpa”

Uno de los motivos para que esto ocurra, es la falta de responsabilización.

Las personas a lo largo de la cadena de mando no se hacen responsables de sus acciones, trasladan su responsabilidad a otros departamentos, a sus subordinados, a la falta de recursos, de suerte o de lo que sea.

Muchas veces se confunde culpabilidad y responsabilidad. La culpabilidad debería ser totalmente erradicada de las empresas y sustituida por la responsabilidad.

Un directivo es responsable de preparar a su departamento para cumplir con sus objetivos. En caso de no conseguirlos, es su responsabilidad entender qué ha pasado y tomar las medidas para que no vuelva a ocurrir. Además, lo tiene que hacer de manera continua, no al final de año o del semestre. Su responsabilidad es detectar las desviaciones del plan previsto y corregirlas cuanto antes.

Esto pasa por tener unos KPI claramente definidos y un sistema de seguimiento semanal, mensual o trimestral.

Pero la cosa no debe quedar aquí, este mismo directivo tiene que hacer que su propia gente siga este mismo modelo. Cada área ha de tener sus propios KPI que permitirán alimentar los indicadores del departamento. También se hará un seguimiento frecuente de estos.

Con este modelo llevado hasta los niveles operativos, la oportunidad de mejora ya no se dejará perder. Los KPI operacionales mostrarán que no estamos implantando los cambios.

Otro aspecto a tener en cuenta son los plazos para cumplir los KPI: un departamento tendrá objetivos anuales, pero los niveles más operativos podrían tener objetivos mensuales o trimestrales.

Fotografía: Kolleen Gladden