Supervivencia empresarial: las empresas, o nadan o mueren

Los tiburones tienen dos características singulares:

• No tienen vejiga natatoria. O sea, que no flotan. Si dejan de nadar, se hunden.
• No pueden respirar si no se mueven. Aunque algunos, como el tiburón de Port Jackson, pueden, la mayoría tiene que nadar para forzar el paso del agua por las branquias y extraer el oxígeno.

Las empresas son como estos tiburones. No flotan por sí solas y tienen que moverse para sobrevivir. Tienen que avanzar para no desaparecer.

Su capacidad de adaptación, de innovación es lo que las mantiene a flote en el océano económico.

Cuando desaparece este movimiento, nada las sustenta, los resultados se reducen, hay desinversiones, y acaban desapareciendo.

¿Qué mueve a las empresas?

No hay que olvidar que las empresas son, en realidad, un cúmulo de personas. Cuando decimos que la empresa no se mueve, en realidad, sucede que las personas que la conforman han dejado de moverse, de cambiar y de evolucionar.

Se repiten los mismos comportamientos una y otra vez, llevando a los mismos resultados. Funcionamos por inercia. Nuestros productos o servicios evolucionan, pero no se aprecia una gran diferencia.

La plantilla envejece. Cuando llegan nuevos empleados, se les explica claramente que las cosas siempre se han hecho así y no hay más que hablar.

El análisis de los recursos para salir del pozo

Llegado a este punto, es importante dar un giro radical a la situación. Para empezar, hay que definir dónde estamos y analizar los perfiles humanos existentes y sus características, usando, por ejemplo, el modelo DISC.

Después hay que definir lo que queremos en términos estratégicos, para después desplegar esta estrategia de arriba hacía abajo en la empresa.

¿Cómo le impacta al jefe de equipo, en su día a día, la estrategia de la empresa?

Hay que planificar acciones para alcanzar nuestros objetivos estratégicos en toda la empresa. Pero, sobre todo, hay que mover a la gente. Es necesario poner a las personas en una situación en la que tengan que hacer las cosas de manera diferente. Hay que dotarlas de herramientas distintas.

Pero no basta con una simple actividad formativa. Puedo formar mi gente en las 5S, puedo tener varios Green Belt 6 Sigma, puedo dotar toda la plantilla con conocimientos de Lean o de cualquier otra técnica de mejora continua, pero si desde la dirección no cambio yo también, de bien poco me servirá todo esto.

La dirección tiene que obligar al cambio, y la única manera de hacerlo es dando ejemplo. Como directivo, no puedo pedir cambios de la misma manera a como lo estaba haciendo hasta ahora. No funcionó y seguirá sin funcionar.

He de dar el ejemplo, cambiando mi forma de actuar. Por ejemplo, si quiero ver un cambio en el orden y la limpieza, mi despacho deberá ser el primero en ser 5S.

Si quiero que empecemos a usar datos para tomar decisiones, deberé empezar a hacerlo yo y entonces, y solo entonces, podré pedir a mis colaboradores que lo hagan.

Esto moverá tu plantilla, los pondrá en una posición inhabitual. Con un liderazgo claro, empezará el cambio cultural que te llevará la empresa a moverse, a evolucionar.

Entonces, puesto a ser un tiburón, que prefieres ser, ¿el tiburón de Port Jackson o un tiburón blanco?

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Fotografía: David Clode