Cuando los objetivos de la mejora son casi SMART

Los objetivos SMART fueron planteados como tal por primera vez por George T. Doran en su artículo There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, en 1981.

SMART, en inglés significa listo, inteligente, pero también es un acrónimo.

En el concepto de Doran significa:

• Específico (Specific): Sobre un área, un concepto, una idea muy concreta y clara.
• Medible (Measurable): Que sea posible cuantificar el avance hacia el resultado.
• Asignable (Assignable): Que sepamos quién lo hará.
• Realista (Realistic): Que sea posible lograr el objetivo (conociendo los recursos y las capacidades a disposición).
• Relacionado con el tiempo (Time-related): ¿Para cuándo debemos alcanzar el objetivo?

Specific (Específico)

Es el punto de partida de todo. La falta de claridad en el objetivo llevará a no poder alcanzarlo totalmente. Con un objetivo del tipo implantar la mejora continua no se puede trabajar; es demasiado genérico.

Hay que aclarar qué es la mejora continua y cuáles son los objetivos reales que nos motivan a implantarla. Se puede enfocar bajo el prisma de la reducción de costes, del aumento de la productividad, de la motivación del personal, etcétera.

Puede que al final haya más de un objetivo. Si sucede, es posible que el objetivo global no cumpla con el criterio de la especificidad, pero si lo cumplirán todos los subobjetivos.

A modo de ejemplo, diremos que el objetivo perseguido es que, en el marco de la campaña “Juntos Mejoramos”, las ideas emitidas por los empleados que se hayan puesto en marcha resuelvan 15 temas de ergonomía de los puestos de trabajo.

Una vez más, el diablo se esconde en los detalles: ¿cuál es la definición de temas de ergonomía? Necesitaremos establecer claramente qué es y qué no es con el fin de dejarlo claro para todos.

Measurable (Medible)

En este caso, hablamos de medir el avance hacia al objetivo: ¿Cómo sé que me estoy acercando?

Lo primero es saber cómo evaluar si estamos más cerca del objetivo o no, de manera global. Después habrá que identificar la información objetiva que necesitaremos para hacer esta evaluación y, entonces, pondremos el sistema de recogida de la información en marcha.

Este indicador de avance, o KPI, deberá tener su frecuencia de actualización, y su objetivo o subobjetivos claramente definidos.

Si volvemos al ejemplo anterior, solo tendríamos que medir la cantidad de propuestas que se pongan en marcha y que tengan que ver con resolver temas de ergonomía según la definición anterior.

Assignable (Asignable)

Aquí nos referimos a la designación del responsable de conseguir el objetivo. Se plantea específicamente, con nombre y apellidos.

Dar la responsabilidad de alcanzar el objetivo a una persona permite centralizar la toma de decisiones, tener un referente con quien hablar y tener claro quien deberá preocuparse, por ejemplo, de captar y tratar los datos del KPI elegido anteriormente.

Lo importante, como siempre, es que esta persona esté capacitada para la tarea que se le asigna, tanto a nivel de capacitación personal como de reconocimiento de su rol por parte de la organización.

En el caso del ejemplo anterior, se tendría que nombrar al responsable de la mejora continua para que se ocupara concretamente de esta iniciativa.

Realistic (Realista)

Lo importante para este criterio es que se pueda alcanzar el objetivo. Que la organización tenga la capacidad, con sus recursos, de llegar allá dónde se quiere.

El aspecto económico es uno de los básicos a analizar, pero no es el único. La capacitación de las personas también es importante: ¿Sabemos hacer lo que queremos o hemos de aprender?

La disponibilidad de las personas también influye mucho en el éxito.

Podemos querer alcanzar la luna, pero hoy, con lo que tenemos, ¿podemos permitírnoslo? O tenemos que desglosar este objetivo en varios subobjetivos que iríamos alcanzando paso a paso.

En el caso de nuestro ejemplo, tendríamos que valorar a nivel de cantidad de puestos de trabajo si tenemos la capacidad para generar 15 mejoras de ergonomía. Si podremos hacer los cambios nosotros mismos o si necesitaremos ayuda para hacerlos, etcétera.

Time-related (Relacionado con el tiempo)

Este criterio hace referencia al tiempo: ¿Para cuándo debemos haber alcanzado el objetivo?

Tendría que ser una fecha concreta que deje tiempo suficiente, ni mucho ni poco, para que alcanzar el objetivo. Si el plazo es demasiado corto, puede que el objetivo ya no sea realista. Si es demasiado largo, se diluirá el esfuerzo, se dejará para más tarde ya que hay tiempo de sobra y podríamos incumplir el objetivo porque se empezó demasiado tarde.

Lo ideal sería tener fechas para subobjetivos que permitan ver mejor el avance hacia el objetivo final. Algunos entregables o fechas clave en las que algunas cosas tengan que estar acabadas.

En el caso de nuestro ejemplo, la iniciativa “Juntos Mejoramos” podría tener una duración de un año, acabándose el día X del año que viene. Se podría hacer un seguimiento mensual del avance para asegurar que estamos en línea y, en caso de no lograr al menos 1 mejora por mes, se pondría en marcha un plan de acción de marketing y publicidad interna sobre la iniciativa.

Aplicación

Según el tipo de objetivos, puede que no consigamos tener todos los criterios para que nuestro objetivo sea SMART. Por ejemplo, en el caso de pretender un cambio cultural profundo en la empresa, tal vez no podamos dar un marco temporal claramente definido, pero en los subobjetivos a alcanzar, sí que podremos tenerlo.

Lo importante es hacer una comprobación de nuestros objetivos usando el modelo SMART de manera analítica, y, si algún criterio no está definido, decidir si es necesario cumplirlo o no.

Una de las claves del éxito del método, es realizarlo en equipo: leemos el objetivo que tenemos y repasamos todos juntos los criterios.

Fotografía: Robert Baker